Культура сервісу – важливий показник для іміджу і репутації бізнесу. Компанії щодня витрачають сотні доларів на аналіз стану сервісу. В перегонах за конкурентними перевагами, сервіс – один з головних аспектів.
Вимірювання і поліпшення – перевірені, прості в застосуванні, тактичні інструменти дають ефективний та швидкий результат.
Створення стратегії досягнення фінансових і репутаційних результатів можливо на основі об’єктивних показників.
Протягом 3-х років компанія 4Service Group проводить фундаментальне дослідження для діагностики сервісу в країнах СНД – «Машина сервісу».
Мета – виявити сильні сторони і зони розвитку побудови сервісної системи в компанії, визначити вектори якісного сервісу. Результати дають достовірну оцінку рівня сервісу як бізнес-сегмента. Показники використовуються як інструмент для постановки та рішення задач.
Діагностичний інструмент «Машина сервісу» розроблений на основі практичних досліджень з 2002 року, і досвіду співпраці з більш ніж 500 компаніями в 5-ти ключових галузях Східної Європи. Автор дослідження – Олена Цисар – експерт, засновник Центру сервіс-менеджменту SMOOZIE.
З 2017 року в тестуванні взяли участь понад 220 компаній країн СНД. Ділимося інсайдерською статистикою, отриманою в результаті дослідження «Машина сервісу».
Основна цільова група опитаних клієнтів: рітейл, банки, ресторани, телекомунікації та АЗС. Тривалість співпраці 4Service Group з компаніями-респондентами становить від року до 10 років, а середній цикл – 2-3 роки.
Серед 61% опитаних розроблена і впроваджена стратегія по сервісу, але, за статистикою, тільки 10% компаній на ринку вдається досягти високого рівня сервісу та утримувати його в тривалому періоді.
Утримання показників безпосередньо залежить від життєвого циклу клієнта. Наприклад, у продуктового рітейлу динаміка стане помітна протягом 3-х місяців. Ресторанні мережі відчують відгук відвідувачів протягом півроку. Для автомобільних салонів часовий діапазон збільшується і накладає зобов’язання по утриманню рівня сервісу в період до 3-х років.
З досвіду клієнтських кейсів 4Service Group, якщо опитування клієнтів, співробітників та чиста оцінка промоутера (NPS) дають показник сервісу 85% і вище, це позитивно впливає на KPI компанії.
Досягати і, що важливо, утримувати високі показники можна тільки за умови створення цілісної системи сервіс-менеджменту, яка на довготривалій основі буде приносити бізнесу вигоди та задоволеність клієнтів.
Ключові складові сервісу є у кожної успішної компанії. У тесті закладено 5 ключових елементів системи сервіс-менеджменту: центр відповідальності, стандарти сервісу, оцінка і контроль сервісу, внутрішні процеси організації (HR, PR), менеджерські процедури з побудови сервісу.
Завдяки їм бізнес будує системний сервіс і отримує вигоди: фінансові, маркетингові, іміджеві.
Тест містить кількісний результат. Якщо по одному з блоків отримано менше 50%, цей елемент сервісної системи необхідно вважати зоною розвитку, але для отримання об’єктивних даних, важливо враховувати також зміст відповідей і специфіку бізнесу.
Перший блок в тестуванні «Машина сервісу» присвячений центру відповідальності за сервіс. У 71% компаній-респондентів визначено центр відповідальності, у 75% ТОП-менеджмент залучений в роботу з сервісом, але тільки 33% компаній залучають всі необхідні департаменти, а саме: маркетинг, HR і операційний відділ.
Залучення департаментів – це ресурси сервісу:
Але без впливу ТОП-керівника і єдиної сервісної стратегії, взаємодію відділів частіше нагадує лебедя, рака та щуку. Для злагодженої роботи всім департаментам необхідно рухатися в одному напрямку і регулярно проводити спільні статуси по сервісу.
ТОП-керівник мотивує і формує цілі, а якщо він «розгортає парус» або втрачає фокус уваги, то сервіс не зможе стати конкурентною перевагою компанії.
Ідеальна модель і тренд останніх років – створення окремого департаменту, відповідального за сервіс. Така практика – краще рішення. Але у цього відділу повинна бути підтримка ТОП-керівника і доступ до всіх ресурсів, зазначеним вище.
Останній, але найважливіший рівень центру відповідальності – це локальний керівник, який виступає транслятором цілей та мотивацій сервісу зверху. Локальний керівник – ключова фігура. Без його уваги і віри в сервіс зусилля офісу марні.
Комплексний центр відповідальності є умовою грамотної побудови сервісу.
За результатами опитування, у 56% компаній розроблені стандарти сервісу. Стандартизація допомагає досягти єдиного розуміння що ж є якісним сервісом. Серед клієнтів 4Service Group стандарти розроблені у 97%.
Важливе питання стандартів сервісу – ким і коли вони розроблені. Документ 5-річної давності навряд чи можна застосувати сьогоднішньому ринку. Ми рекомендуємо проводити аудит стандартів кожні два роки, а також при появі нових посад, запуск продуктів і значних змінах ринку.
У більшості компаній допускається серйозна помилка – стандарти розробляють керівники або відповідальна особа, виходячи зі свого досвіду і бачення. За нашими даними, тільки 30% компаній, при розробці стандартів, враховують думку клієнтів і співробітників. Це означає, що стандарти не орієнтовані на очікування споживача, організація не має розуміння, задовольнять або розчарують клієнта нові правила обслуговування.
Опитування співробітників варті окремої уваги. Це інструмент, який допомагає не тільки зібрати кращий практичний досвід, а й істотно знизити опір персоналу на етапі впровадження стандартів.
Друга помилка в роботі зі стандартами – недоробка омніканальності. 39% опитаних стверджують, що документи розроблені, але не для всіх каналів. Часто компанії стандартизують тільки етап продажу та досягають короткочасних результатів: сервіс збільшує конверсію покупки, але не робить клієнтів постійними, тому що вони розчаровуються в інших точках контакту.
При створенні / оновленні стандартів, важливо охопити всі точки взаємодії з клієнтом і провести дослідження за принципом 360 градусів: фокус-групи та опитування клієнтів, мозкові штурми зі співробітниками, інформацію з полів, аналіз конкурентів, рекомендації експертів та світовий досвід.
Третій блок складається з п’яти питань самодіагностики, кожне питання охоплює набір інструментів контролю сервісу: кількісні та якісні дослідження, внутрішні заміри якості обслуговування, аналіз даних з відкритих джерел і робота зі скаргами.
До країн СНД міцно увійшли кількісні інструменти контролю сервісу: 70% компаній компаній-респондентів на регулярній основі проводять NPS, Mystery Shopping, CSR (ступінь задоволеності), CES (показник «зусиль клієнта»).
У 72% організацій використовуються інструменти внутрішнього виміру якості обслуговування: атестація персоналу або включене спостереження в торговому залі. Внутрішні перевірки важливі для об’єктивності та співставлення з зовнішніми результатами, коли керівники локацій не довіряють оцінці зовнішніх аудиторів і таємних покупців. Власна оцінка допомагає побачити реальну картину, і навіть критичніше поставитися до сервісу.
За результатами діагностики, тільки 39% компаній регулярно аналізують скарги та рекламації клієнтів, хоча ця робота допомагає виявити проблемні точки, внести зміни в бізнес процеси організації та знизити обсяг невдоволення клієнтів.
Якісні дослідження служать для збору глибокої, розгорнутої інформації про сервіс і його сприйнятті споживачем, а також дозволяють тестувати ідеї та інновації перед впровадженням. Але якісні інструменти оцінки сервісу незаслужено забуті в сервісних стратегіях деяких компаній та використовуються тільки 28% організацій.
Фокус-групи, глибинні інтерв’ю та мозкові штурми – кращі джерела для модернізації сервісу, пошуку нових ідей та WOW-стандартів. Дізнавайтеся думку реальних клієнтів, прислухайтеся до них, не чекайте поки вони підуть до конкурентів або поскаржаться.
Комбінування досліджень та об’єднання всіх даних в один «сервісний діагноз» зручно зв’язувати з фінансовими, маркетинговими, HR показниками компанії для того, щоб оцінити ефективність інвестицій в сервіс.
Четвертий блок дослідження складається з питань щодо організації HR і PR процесів. Британський інститут сервіс-менеджменту довів пряму залежність задоволеності співробітника та клієнта: 1 одиниця приросту залученості співробітника забезпечує 0,41 приросту задоволеності клієнта.
Тест показав, що зв’язок сервісу з HR процесами традиційно високий і в компаніях-респондентів: 67% ставлять фільтр клієнтоорієнтованості на вході, відбирають доброзичливих співробітників, які не вважають сервісну роботу ганебною і неприємною.
64% компаній враховують сервісний фактор в ході адаптації, навчання та атестації персоналу. Проводяться тренінги з сервісу, навчання стандартам, рольові та ділові ігри.
Також сервіс тісно пов’язаний і з системою мотивації: в 62% компаній матеріальна мотивація співробітників залежить від рівня сервісу. Індивідуальні рейтинги, порівняння локацій, прив’язка бонусів до результатів – поширена практика.
Але такий підхід без залучення нематеріальних стимулів не приводить до якісного поліпшення сервісу і тягне за собою великі ризики. Сервіс не можна будувати за принципом «посміхайся, а інакше ми тебе покараємо» – натягнута усмішка та страх бути покараним транслюватимуться клієнту.
В процесі побудови сервісної системи необхідно використовувати також і прийоми нематеріальної мотивації. З одного боку це економить фонд оплати праці, що є цінним для будь-якої компанії, а з іншого – створює позитивну атмосферу для персоналу та позитивний емоційний заряд. Але, на жаль, тільки 56% опитаних компаній використовують нематеріальну мотивацію за сервіс.
Хваліть та платіть за сервіс: створіть систему змагань за високі результати, конкурси, номінації, звання, оголошуйте подяки, нагороджуйте подорожами, бонусами на спеціальну освіту, кар’єрний ріст, кастомізуйте заохочення під співробітників.
Проблема більшості компаній за результатами діагностики -відсутність PR комунікацій по сервісу. Всього 42% компаній організовують PR заходи на тему сервісу: конференції, зборів, виїзні зустрічі, мозкові штурми та ін.
44% опитаних не висвітлює сервісні зусилля і досягнення по сервісу. Якщо компанія мовчить про сервіс, то співробітники, ринок і споживачі будуть обговорювати історії негативного обслуговування.
Сервісна ідеологія дозволяє сформувати позитивне ставлення до сервісу. Розвивайте внутрішні PR-процеси, говорите про сервіс по всіх каналах комунікацій, створюйте інформаційні приводи для всіх категорій персоналу.
Формуйте власні міфи, сервісні легенди та транслюйте їх світу. Внутрішній PR відмінно працює через прості меседжі. Показуйте приклади грамотного обслуговування та WOW-сервісу. Кожен співробітник повинен знати, що сервіс важливий для компанії.
Головною умовою утримання сервісних результатів є циклічність і регулярність. Постановка цілей, планування результатів та підведення підсумків – ключовий елемент циклічності.
П’ятий завершальний блок питань дослідження показав, що 75% респондентів регулярно ставлять цілі по сервісу, розробляють план по їх досягненню і підводять підсумки. Але в 38% компаній робота по сервісу проходить нерегулярно та імпульсивно.
Без регулярного управління всі досягнення компанії можуть бути знецінені. У компанії повинен з’явитися новий образ життя – постійно зберігати сервіс на високому рівні.
Регулярно, циклічно дійте за принципом:
МЕТА – ПЛАН – ПІДСУМКИ – НОВА МЕТА
Строго за планом проводите заходи щодо сервісу:
ТИЖДЕНЬ – МІСЯЦЬ – КВАРТАЛ – РІК
Підрахунок вигод від сервісу – зона росту країн СНД. Тільки 36% компаній пов’язують сервіс з KPI: рівнем продажів, HR-коефіцієнтами і маркетинговими показниками, хоча сервіс та обслуговування безпосередньо впливають на імідж і KPI компанії.
Точка контакту та рівень довіри підвищують продажу, збільшується лояльність, зменшується відтік клієнтів, зростає кількість позитивних відгуків та число що вчинили угоду.
Якісний сервіс сприяє результативності проведених акцій, знижується кількість скарг і падає показник плинності персоналу. Як наслідок зростає лояльність до роботодавця, що має прямий вплив на монетизацію, тому що знижуються витрати на пошук нового персоналу.
Оцініть базовий рівень сервісу в компанії, проаналізуйте як сприймають його клієнти. Першочергове завдання – визначити чи є ваша компанія клієнтоорієнтованою, як довго ви здатні утримувати цей рівень.
Провокуйте нові ракурси в баченні сервісу, генеруйте ідеї та будьте на крок попереду конкурентів. Адже саме ви створюєте культуру сервісу в своїй компанії та в своїй країні.
Читати статтю в медіа:
Это повысит эффективность звонка
и скорость ответа на Ваш запрос
Вами движет желание улучшать сервис с нами
Это повысит эффективность звонка
и скорость ответа на Ваш запрос
Вами движет желание улучшать сервис с нами
Ukraine / Українська
Deutsch
Global / English
Italiano
Қазақстан
Română
Коментарі