В чем ценность и где экономия крупных компаний в кризис?

«Изменение рынка маркетинговых исследований в кризис — цифры, которые позволяют бизнесу минимизировать риски, принимать правильные решения и исправлять ошибки в будущем» — Оксана Боголюбова — Руководитель аналитического департамента 4Service Group

КРИЗИСЫ И ПАНДЕМИИ

Человечество уже претерпевало пандемии и, как следствие, кризисы, которые глобально повлияли на миропорядок. Подобные переломные периоды ощутимо влияют на бизнес, приводят к определённым изменениям, вынуждают принимать непопулярные решения, чтобы оставаться успешными.

Афинская чума — случилась в Афинах 430-426 годах до нашей эры во время Пелопоннесской войны. Первыми погибли врачи. Эпидемия выкосила много населения, подкосила армию, отпугнула спартанцев. Афины потеряли силу, полуостров завоевал Филипп II, отец Александра Македонского.

Чума Юстиниана — бубонная чума возникла в Византийской империи в 541 году нашей эры, длилась 209 лет и унесла жизни около 100 миллионов людей в Византии и Европе. Пандемия перекроила карту Европы, перераспределила силы и культуры. Византия и Рим уже не смогли восстановиться. Произошло зарождение Ислама, и арабы двинулись в сторону Северной Африки. Церковь потеряла могущество, а феодальная система приблизилась к краху.

Чёрная смерть 1325г.-1352г. н.э. — имела значительные демографические, социальные, экономические, культурные и религиозные последствия, и даже повлияла на генетический состав населения Европы. Резко сократилось население Золотой Орды. Медицина, вступила в новый этап развития, а количество священников и монахов уменьшилось на 40 %, опустели много церквей. Высокие цены на продукты питания, рост налогов спровоцировали инфляцию, а дороговизна ручного труда провоцировала попытки механизации производства. Последствия Чёрной Смерти ощущались еще в течение последующих 400 лет.

Пандемии и кризисы поражают успешные, благополучные страны. Если их правители беспечно почивают на лаврах, самоуверенны и не способны правильно стратегически отреагировать, последствия могут оказаться фатальными.

КРИЗИС — ДВИГАТЕЛЬ ПРОГРЕССА

Кризисы способствуют прогрессу, а пандемии достижениям в медицине.Развитие экономики циклично, и после кризиса наступит подъем. Надо подняться выше и сделать все правильно. Такие выводы важно сделать из исторического опыта и это поможет выйти из кризиса с плюсом.

Пандемии и кризисы существенно меняют привычки и жизни людей приводят к перераспределению сил и к различного рода изменениям в обществе. Для государства, бренда или компании нужно суметь остаться сильными. Но не всем это удаётся. Если в кризис крупные компании не слышат людей, не видят происходящих изменений, они теряют свою силу.

ПЕРЕЖИВШИЕ КРИЗИС: примеры мировых брендов

Lego — компания с огромной историей, основанная в период мирового финансового кризиса (Дания,1932г.), в 1998 году начала переживать кризис и сообщила об убытках 48 млн. долларов.  Дети — целевая аудитория компании. Они переключились на компьютерные игры и перестали интересоваться конструкторами.

Владельцы компании уволили около 1000 сотрудников, сменили топ-менеджмент, взяли курс на инновации и бренд начал выпускать наборы мини киностудий при поддержке Стивена Спилберга которые помогали детям снимать мультики с любимыми персонажами Lego.

Следуя «правильному» курсу, компания планировала в 2002 году заработать 150 млн долларов и побить собственный рекорд годового дохода. Однако, стратегия оказалась провальной. Новые конструкторы не совмещались с предыдущими и между собой, отсутствовала объединяющая развивающая основа бренда.

В результате производители вернулась к старым, проверенным ценностям компании. Дизайнеры, разрабатывая продукты должны были тестировать их на детских фокус-группах, что и позволило компании к 2007 году побить рекорд собственной выручки до 275 млн. долларов за год. Ориентация на потребителя позволила компании выйти из кризиса победителем.

Hyundai — автомобильная компания, сумевшая в период кризиса 2008 года увеличить продажи на 37% прибегнув к опросу потенциальных покупателей. Проведённые исследования позволили узнать:

● с чем связаны опасения людей?

● чего именно они боятся?

● почему не хотят покупать автомобили?

● что их заставляет экономить?

Исследования показали, что люди больше всего боятся потерять работу. Hyundai предложила покупателям сократить риски, и приобретать автомобили с условием возврата денег за него в случае потери работы на протяжении 12 месяцев. То есть:

● были изменены условия кредитования;

● сделан шаг навстречу клиентам;

● достигнуто увеличение прибыли в период кризиса.

Procter and Gamble — глобальнаяамериканская компания с огромной линейкой продукции, разработанной международной стратегией, позволившими успешно выйти на рынки Западной Европы и завоёвывать их один за другим. Но попытка выйти на рынок Японии потерпела фиаско, и компания потеряла 40 млн. долларов за год.

Уверенность в собственных стандартах, знании запросов потребителей оказались ошибочными. Выяснилось, что японский потребитель очень сильно отличается от американского и европейского.

Одноразовые полотенца, с которыми вышла на японский рынок компания Procter and Gamble не подошли жителям страны восходящего солнца по целому ряду свойств. Американская компания потеряла свою долю на японском рынке и её место заняли местные производители с товаром, подходящим клиенту.

Проведя опрос потребителей Procter and Gamble осознали ошибку, смогли исправить недостатки, изменили свою продукцию и смогли вернуть 30% доли японского рынка. Также обновлённая разработка продукта получила признание американских и европейских потребителей, повысив таким образом статус крупной компании в кризис ещё и в других странах.

IKEA — шведская компания, имея более сорока лет опыта торговли на европейском рынке в 1985 году вышла на рынок США, интенсивно открывая сеть магазинов. Но довольно быстро менеджеры констатировали, что компания не настолько успешна в США как в Европе.

Причины низких продаж объясняли разницей в курсе валют фактором, который действительно имел место, дороговизной товара, учитывая, что бренд ориентирован на недорогой сегмент. Специалисты искали истинные причины неуспешности бренда в США. На поиски ушло несколько лет, компания несла ощутимые убытки, но ответ был найден.

Основная проблема с которой столкнулась IKEA — несоответствие товаров потребностям американцев. Американский уклад жизни отличается от европейского. Кровати IKEA были малы для американцев. Покупатели привыкли к дюймам и размеры мебели в сантиметрах не воспринимали. Габариты спален и кухонь не соответствовали менталитету американцев, оказались малы, а ящики для вещей им нужны более глубокие.

В 1991 году производитель IKEA изменил дизайн всех линеек мебели и текстиля. 30% ассортимента компании стали производится исключительно для американского рынка. Во избежание потерь на конвертации валют часть производства перенесли в США, — показательный пример выхода из кризиса крупной компании.

Мораль такова, что знание истинных потребностей своего клиента помогает избежать локальных и внутренних кризисов, генерирует инструменты для преодоления глобальных экономических кризисов.

КАК РЕАГИРОВАТЬ НА КРИЗИС?

Основные реакции бизнеса на кризис:

● экономить

● быстро меняться

CoronaSeptic — пример товара быстрой реакции производителя на эпидемию. Насколько может быть успешен такой товар, убивающий coronavirus по предположениям продавца?

На пике паники:

● при определённых условиях,

● для определённой аудитории,

● возможен определённый эффект.

Но если посмотреть на общую картину этот CoronaSeptic, в принципе, найти сложно, в глаза не бросается, и не сильно отличается от конкурентов-аналогов. И это тот товар, который сейчас, якобы в дефиците? Якобы, антисептиков нет, но на самом деле их бесчисленное множество, сработает ли быстрая реакция производителя на ситуацию?

Можно только предположить, что, учитывая мизерную себестоимость товара, по объективной оценке, как минимум в 1000 раз меньше розничной цены, производителю убытки не угрожают. Как обстоит ситуация в конкретных цифрах знает только продавец. Это пример только быстрой реакции на ситуацию, а её эффективность требует исследования.

СИЛЬНЫ И ГОТОВЫ

В условиях карантина бизнес-игроки должны сосредоточить усилия в двух основных направлениях:

Первое — привести в порядок бизнес-процессы внутри компании, исследовать и обозначить сильные и слабые места, степень готовности к разным сценариям развития ситуации.

Второе — услышать потребителя, сориентироваться на динамику потребностей людей.

Кризис — время сделать паузу и оценить правильность глобального курса, стратегических планов, конкретных шагов, тактических действий и главное, переспросить мнения потребителей. Своевременная ориентация на потребителя и инновации, которые ему близки с учётом главных ценностей бренда — залог успеха. Кризисные ситуации интенсивно меняют мнения потребителей, их надо проверять. Результаты исследований могут стать очень большой неожиданностью для любой компании. Исследования покупательского спроса всегда кстати, это самый надёжный инструмент моделирования бизнеса.

ЧЕГО ХОЧЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬ?

Если напрямую спросить потребителя чего он хочет и как производитель может его полюбить, он не ответит, потому что не знает. Он знает только, что ему не нравится. Потребитель не может вместо ресёчера, маркетолога или топ-менеджера придумать подходящую ему бизнес-модель.

Чтобы узнать, что у человека внутри, что он думает, как принимает решения надо совмещать качественные и количественные исследования. Исходя из ответов респондентов можно собрать детальную картину потребностей.

На что ориентируется потребитель, что заставит его любить наш бренд? Потребитель платит за то, что он любит. Задача производителя при помощи исследователей, понять и сделать ему правильное предложение. Потребитель выбирает лучшее из того что ему подходит из предложенного.

СЕЙЧАС И СКОРО

 В недавнее, докризисное время наблюдалась определённая расфокусировка, когда категории удовлетворённость, лояльность, рекомендация, нравится, не нравится — не всегда отражались в действиях потребителя:

● удовлетворён, — но покупает у других;

● не рекомендует, — но остаётся с брендом;

● не нравится, — но остаётся клиентом;

● нравится, — но не покупает.

Так происходило потому что:

● во-первых у потребителя был достаточный финансовый ресурс, чтобы рачительно не задумываться над своим выбором:

● во-вторых потребитель ведёт себя так, как удобно и привычно, не имея желания совершать лишние действия.

Наш мозг на самом деле ленив. За терминами удовлетворённость и лояльность стоит ленивый мозг, — наличие ресурса позволяет человеку оставаться ленивым.

Вступая в глубокий кризис, люди станут делать более осознанные выборы. Можно ожидать определённое изменение ценностей. Станут ли люди более экономными? Вероятнее, что будут думать куда потратить деньги, ресурсы ограничатся. В кризисное время можно сторговать хорошую цену. После кризиса цена может быть совсем другой, потребности изменятся и предложения, соответственно, тоже. Покупать в кризис дешевле — это факт.

На самом деле, готового ответа нет,потому что люди имея материальные возможности, могут уйти в гедонизм, отказываться от брендов, принять за эталон простые ценности.

Чтобы понимать, что происходит, контролировать потребительский пульс — нужно спрашивать.

ПОТРЕБИТЕЛЬ ХОЧЕТ БЫТЬ УСЛЫШАННЫМ

Люди с удовольствием отвечают на вопросы анкет, им важно понимать, что на основе их мнений произойдут изменения. В анкетах коммуникация с потребителем сформулирована определённым образом, и даёт понимание ценности мнения клиента.

В период карантина люди больше общаются с мониторами. У компаний больше шансов провести успешные online-исследования, возможность увеличить количество клиентов. Людям очень важно быть услышанными. Если они знают, что их мнение будет учтено, они с удовольствием отвечают на вопросы, в кризис — особенно.

ЧТО МОЖНО СДЕЛАТЬ?

Чтобы узнать, что люди думают, нужно спросить. Нет пока других способов. Мы можем спрашивать и выявлять глубинные мотивы потребителей, сегментировать эту базу, понимать, какую рекламную кампанию на кого таргетировать, диверсифицироваться в рамках целостности бренда.

Для количественных исследований, глубинных интервью, проведения фокус-групп online сейчас самое время. Если формат бизнеса предусматривает опрос face-to-face, есть время и возможность продумать и запланировать его заранее. Пока позволяет время, подготовиться, провести тендеры, взвесить, оценить, рассчитать стоимость. Запланировать исследование на после карантинный период — продуманное, предусмотрительное которое обеспечит эффективные шаги выхода компании из кризиса.  

Рецепты лояльности, забота об имидже и другие показатели важны и ценны. Только исследования дают точные ответы на все вопросы в кризисных ситуациях. В период кризиса 4Service Group проводит исследования и отслеживает динамику, чтобы давать нашим партнёром понимание того, что происходит на рынке, как сейчас, чувствует себя потребитель?

Research — это тот инструмент, который помогает справиться с кризисом.