В мае 2018 года компания 4Service провела исследование и определила — как сотрудники транслируют программу лояльности клиентам в разных сегментах бизнеса и что служит причиной отсутствия вовлеченности. Исходя из исследования была проведена аналогия между дельфином и собакой Павлова.
Дельфины — разумные животные. Они способны самостоятельно принимать решения. Собаки Павлова действуют исключительно по принуждению.
Серией фокус-групп изучались такие сферы бизнеса: салоны сотовой связи, продукты питания, спортивные товары, товары для дома и ремонта, одежда, автосалоны, банки, общепиты.
В качестве базовой гипотезы исследования компании 4Service была взята концепция:
Компания, её айдентика и позиционирование, привлекает потребителей. Руководство компании – генераторы идей. Персонал – промежуточное звено, канал передачи информации о программах лояльности и канал вовлечения клиентов. А клиент – конечный потребитель.
В фокусе внимания исследования стоят сотрудники. Важно было выявить:
Одну из ключевых ролей, влияющих на принятие решения клиента играет именно персонал. Их настроение напрямую влияет на удовлетворённость клиентов. Что же влияет на мотивацию и вовлеченность сотрудников?
Особенности рабочего графика: как взбодрить уставший персонал
Особенности рабочего графика и психофизиологическое состояние сотрудника может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на качество обслуживания. Свое самочувствие и настроение в начале рабочего дня большинство участников исследования описывали следующим образом:
Ближе к концу рабочего дня свое состояние следующее:
Что касается влияния на коммуникацию с клиентом, практически все участники исследования говорили о том, что состояние никак не влияет на процесс коммуникации — «нас же так учат, что клиент всегда прав».
Однако в случае усталости и спада активности эффективная коммуникация с клиентом требует от них дополнительных усилий.
Выход есть
Для лучшей работы персонала необходимо спросить — насколько удобный рабочий график и как его возможно сделать комфортней. Поможет также дополнительная мотивация и развитие лояльности к бренду. Красивая корпоративная одежда, полезные сувениры помогут развить чувство гордости за свою компанию.
Микроклимат в коллективе
Момент «вхождения» сотрудника в коллектив играет самую важную роль. Помощь более опытных вовлеченных коллег в адаптации и чуткое руководство HR-менеджера сеет семена лояльности в новом сотруднике. Ему становится намного легче, когда его поддержат в случае трудностей, познакомят с коллегами и будут рады видеть каждый рабочий день.
Хороший микроклимат в коллективе в целом, положительно влияющий на эмоциональное состояние сотрудника даже в трудные рабочие моменты и помогает эффективно коммуницировать с конечным клиентом.
Для легкой адаптации полезно строить систему наставников внутри коллектива. Когда профессионал берет под свое крыло новенького и помогает ему адаптироваться.
«Скандальные пассажиры» убивают нервы и мотивацию персонала
Для поддержки активности и вовлеченности сотрудников важно строить систему мотивации. Например, особая награда за лучший выход из стрессовой ситуации или лучшее обслуживание трудного клиента стимулирует персонал с азартом и отличным настроением предоставлять лучший сервис даже самым стрессовым клиентам.
Нужно регулярно проводить обучающие тренинги для коллектива, учить фишкам и лайфхакам борьбы со стрессом и правильному поведению в трудных ситуациях. Подобное обучение лучше всего проводить в форме воркшопа. Можно разыгрывать сценки и рассматривать реальные ситуации с которыми сталкивались сотрудники.
Имидж компании в глазах сотрудников и отношение к руководителю
Характеристики компании, которые влияют на восприятие персонала, можно сгруппировать следующим образом:
Любопытно, что образ компании у большинства сотрудников, принимавших участие в исследовании, напрямую коррелирует с имиджем их руководителя.
Для оценки имиджа компании-работодателя также использовалась проективная методика «персонификация». В рамках методики предлагается представить компанию, как человека. И описать характеристики и качества, которыми он обладает.
Для лояльного отношения сотрудников к компании нужно развивать чувство гордости за свою компанию. В этом поможет регулярное информирование персонала об успехах компании, ценностях и пользе. Корпоративные сувениры, которые можно использовать не только на рабочем месте, а и подарить близким дадут незамедлительные результаты.
Верю — не верю
Человек не может полноценно транслировать или продавать программу лояльности не веря в ее идею.
Компания 4Service вывела формулу идеального сотрудника:
На уровне “Должен” трансляция программы лояльности входит в должностные обязанности, сформирована и успешно реализуется система контроля за выполнением. Но человек не будет эмоционально “продавать” идею, эффективность гораздо ниже.
Уровень “Делаю”: человек действует, но ярко проявляются драйверы и барьеры для сотрудников, препятствующие или способствующие вовлечению конечных клиентов в программы лояльности.
“Могу” – реальная возможность предлагать программы лояльности, наличие конкретных и удобных для коммуникаций ситуаций в рабочем процессе.
Уровень “Хочу” – мотивированность сотрудников предлагать программы лояльности конечным клиентам, а “Знаю” – знание программ лояльности, их перечень, содержание, выгода.
“Умею” – наличие у сотрудника предрасположенности и необходимых навыков коммуникации, необходимых для эффективного вовлечения клиентов в программы лояльности.
А “Верю” – личное отношение к программам лояльности, уверенность в их эффективности, выгодности для клиента «мне не нравится идея впаривать клиенту туфту».
При совокупности всех уровней у сотрудника программа лояльности транслируется правильно, эффективно и вовлекает клиента. Но часто желания руководства не совпадают с реальностью.
Собака Павлова действует исключительно на уровне “Должен” – слепо и без эмоций. Дельфин знает, умеет, верит и делает вовлеченно и с удовольствием.
Чтобы выявить – что же движет вашими сотрудниками, необходимо регулярно “мониторить ситуацию”. Опросы сотрудников, глубинные интервью с, фокус-группы, анализ внутренней документации и должностных инструкций, тайный покупатель помогут определить уровни, на которых находится персонал.
Когда вы определите уровни – пора действовать. Главные барьеры, которые необходимо ломать это:
Для сопротивления на каждом уровне действуют различные мероприятия. Они направлены на преодоление барьеров, препятствующих эффективной трансляции персоналом программ лояльности конечным клиентам.
Для барьеров “Не знаю” и “Не умею” лучше всего использовать регулярное обучение сотрудников и контроль знаний.Тренинги с персоналом, направленные на формирование навыков, необходимых для эффективного вовлечения клиентов в программы лояльности.
“Не должен” ломает должностная инструкция и правила, прописанные в функционале должности. Необходимо вместе с этим продумать и прописать систему контроля выполнения.
“Не хочу” и “Не могу” ломается с помощью корректировки рабочего графика, формирования системы материальной и нематериальной мотивации. В инструменты входит формирование и корректировка скриптов, включающих процесс коммуникации по программам лояльности.
“Не верю” – один из самых сложных барьеров. Для его преодоления необходимо формирование системы программ лояльности, направленной на сотрудников. «Сначала пробую сам, потом предлагаю другим» работает потому, что сотрудник начинает видеть выгоды и пользу систем лояльности. Тимбилдинги, формирование комфортного микроклимата в коллективе и система «наставничества» помогает сотрудникам вовлечься в общее дело и развивать его вместе с командой.
Для того, чтобы ваши сотрудники эффективно и вовлеченно транслировали программы лояльности, нужно пересмотреть все процессы коммуникации в компании. Важно объяснить ценность программ для клиентов, для компании и для самих сотрудников. Главное, чтобы не было на подсознании ваших сотрудников исключительно “Должен”, развивайте “Верю” и растите Дельфинов, а не Собак Павлова.
Читать статью по ссылкам:
Ukraine / Українська
Комментарии