Дельфины или собаки Павлова: как ваш линейный персонал транслирует программу лояльности клиенту

В мае 2018 года компания 4Service провела исследование и определила — как сотрудники транслируют программу лояльности клиентам в разных сегментах бизнеса и что служит причиной отсутствия вовлеченности. Исходя из исследования была проведена аналогия между дельфином и собакой Павлова.

Дельфины — разумные животные. Они способны самостоятельно принимать решения. Собаки Павлова действуют исключительно по принуждению.

Серией фокус-групп изучались такие сферы бизнеса: салоны сотовой связи, продукты питания, спортивные товары, товары для дома и ремонта, одежда, автосалоны, банки, общепиты.

В качестве базовой гипотезы исследования компании 4Service была взята концепция:

Компания, её айдентика и позиционирование, привлекает потребителей. Руководство компании – генераторы идей. Персонал – промежуточное звено, канал передачи информации о программах лояльности и канал вовлечения клиентов. А клиент – конечный потребитель.

В фокусе внимания исследования стоят сотрудники. Важно было выявить:

• Основные факторы, влияющие на трансляцию программ лояльности конечным клиентам;
• Ключевые «драйверы» и понять основные барьеры сотрудников, которые мешают их вовлечению;
• Инсайты вовлечения персонала в программы лояльности.

Одну из ключевых ролей, влияющих на принятие решения клиента играет именно персонал. Их настроение напрямую влияет на удовлетворённость клиентов. Что же влияет на мотивацию и вовлеченность сотрудников?

Особенности рабочего графика: как взбодрить уставший персонал

Особенности рабочего графика и психофизиологическое состояние сотрудника может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на качество обслуживания. Свое самочувствие и настроение в начале рабочего дня большинство участников  исследования описывали следующим образом:

• Бодрый;
• Активный (или даже гиперактивный);
• На энтузиазме;
• Сосредоточенный, «решаю ситуации»;
• В хорошем настроении;
• «Автопилот»;
• «Разгоняюсь».

Ближе к концу рабочего дня свое состояние следующее:

• Поникший;
• Уставший;
• «Побыстрее свалить».

Что касается влияния на коммуникацию с клиентом, практически все участники исследования говорили о том, что состояние никак не влияет на процесс коммуникации — «нас же так учат, что клиент всегда прав».

Однако в случае усталости и спада активности эффективная коммуникация с клиентом требует от них дополнительных усилий.

Выход есть

Для лучшей работы персонала необходимо спросить — насколько удобный рабочий график и как его возможно сделать комфортней. Поможет также дополнительная мотивация и развитие лояльности к бренду. Красивая корпоративная одежда, полезные сувениры помогут развить чувство гордости за свою компанию.

Микроклимат в коллективе

Момент «вхождения» сотрудника в коллектив играет самую важную роль. Помощь более опытных вовлеченных коллег в адаптации и чуткое руководство HR-менеджера сеет семена лояльности в новом сотруднике. Ему становится намного легче, когда его поддержат в случае трудностей, познакомят с коллегами и будут рады видеть каждый рабочий день.

Хороший микроклимат в коллективе в целом, положительно влияющий на эмоциональное состояние сотрудника даже в трудные рабочие моменты и помогает эффективно коммуницировать с конечным клиентом.

Для легкой адаптации полезно строить систему наставников внутри коллектива. Когда профессионал берет под свое крыло новенького и помогает ему адаптироваться.

«Скандальные пассажиры» убивают нервы и мотивацию персонала

Для поддержки активности и вовлеченности сотрудников важно строить систему мотивации. Например, особая награда за лучший выход из стрессовой ситуации или лучшее обслуживание трудного клиента стимулирует персонал с азартом и отличным настроением предоставлять лучший сервис даже самым стрессовым клиентам.

Нужно регулярно проводить обучающие тренинги для коллектива, учить фишкам и лайфхакам борьбы со стрессом и правильному поведению в трудных ситуациях. Подобное обучение лучше всего проводить в форме воркшопа. Можно разыгрывать сценки и рассматривать реальные ситуации с которыми сталкивались сотрудники.

Имидж компании в глазах сотрудников и отношение к руководителю

Характеристики компании, которые влияют на восприятие персонала, можно сгруппировать следующим образом:

• Размер компании;
• Известность;
• Стабильность;
• Статус компании в сравнении с конкурентами;
• Финансовая составляющая;
• Отношение к сотрудникам;
• Эмоциональные характеристики.

Любопытно, что образ компании у большинства сотрудников, принимавших участие в исследовании, напрямую коррелирует с имиджем их руководителя.

Для оценки имиджа компании-работодателя также использовалась проективная методика «персонификация». В рамках методики предлагается представить компанию, как человека.  И описать характеристики и качества, которыми он обладает.

Для лояльного  отношения сотрудников к компании нужно развивать чувство гордости за свою компанию. В этом поможет регулярное информирование персонала об успехах компании, ценностях и пользе. Корпоративные сувениры, которые можно использовать не только на рабочем месте, а и подарить близким дадут незамедлительные результаты.

Верю — не верю

Человек не может полноценно транслировать или продавать программу лояльности не веря в ее идею.

Компания 4Service вывела формулу идеального сотрудника:

На уровне “Должен” трансляция программы лояльности входит в должностные обязанности, сформирована и успешно реализуется система контроля за выполнением. Но человек не будет эмоционально “продавать” идею, эффективность гораздо ниже.

Уровень “Делаю”: человек действует, но ярко проявляются драйверы и барьеры для сотрудников, препятствующие или способствующие вовлечению конечных клиентов в программы лояльности.

“Могу” – реальная возможность предлагать программы лояльности, наличие конкретных и удобных для коммуникаций ситуаций в рабочем процессе.

Уровень “Хочу” – мотивированность сотрудников предлагать программы лояльности конечным клиентам, а “Знаю” – знание программ лояльности, их перечень, содержание, выгода.

“Умею” – наличие у сотрудника предрасположенности и необходимых навыков коммуникации, необходимых для эффективного вовлечения клиентов в программы лояльности.

А “Верю” – личное отношение к программам лояльности, уверенность в их эффективности, выгодности для клиента «мне не нравится идея впаривать клиенту туфту».

При совокупности всех уровней у сотрудника программа лояльности транслируется правильно, эффективно и вовлекает клиента. Но часто желания руководства не совпадают с реальностью.

Собака Павлова действует исключительно на уровне “Должен” – слепо и без эмоций. Дельфин знает, умеет, верит и делает вовлеченно и с удовольствием.

Чтобы выявить – что же движет вашими сотрудниками, необходимо регулярно “мониторить ситуацию”. Опросы сотрудников, глубинные интервью с, фокус-группы, анализ внутренней документации и должностных инструкций, тайный покупатель помогут определить уровни, на которых находится персонал.

Как вырастить Дельфина, а не Собаку Павлова?

Когда вы определите уровни – пора действовать. Главные барьеры, которые необходимо ломать это:

• Не знаю
• Не должен
• Не верю
• Не хочу
• Не могу
• Не умею

Для сопротивления на каждом уровне действуют различные мероприятия. Они направлены на преодоление барьеров, препятствующих эффективной трансляции персоналом программ лояльности конечным клиентам.

Для барьеров “Не знаю” и “Не умею” лучше всего использовать регулярное обучение сотрудников и контроль знаний.Тренинги с персоналом, направленные на формирование навыков, необходимых для эффективного вовлечения клиентов в программы лояльности.

“Не должен” ломает должностная инструкция и правила, прописанные в функционале должности. Необходимо вместе с этим продумать и прописать систему контроля выполнения.

“Не хочу” и “Не могу” ломается с помощью корректировки рабочего графика, формирования системы материальной и нематериальной мотивации. В инструменты входит формирование и корректировка скриптов, включающих процесс коммуникации по программам лояльности.

“Не верю” – один из самых сложных барьеров. Для его преодоления необходимо формирование системы программ лояльности, направленной на сотрудников. «Сначала пробую сам, потом предлагаю другим» работает потому, что сотрудник начинает видеть выгоды и пользу систем лояльности. Тимбилдинги, формирование комфортного микроклимата в коллективе и система «наставничества» помогает сотрудникам вовлечься в общее дело и развивать его вместе с командой.

Для того, чтобы ваши сотрудники эффективно и вовлеченно транслировали программы лояльности, нужно пересмотреть все процессы коммуникации в компании. Важно объяснить ценность программ для клиентов, для компании и для самих сотрудников. Главное, чтобы не было на подсознании ваших сотрудников исключительно “Должен”, развивайте “Верю” и растите Дельфинов, а не Собак Павлова.

Читать статью по ссылкам: 

Журнал “Retail Loyalty

Vc.ru