//

У чому цінність і де економія великих компаній у кризу?

«Зміна ринку маркетингових досліджень під час кризи — цифри, які дозволяють бізнесу мінімізувати ризики, приймати правильні рішення та виправляти помилки в майбутньому» — Оксана Боголюбова — Керівник аналітичного департаменту 4Service Group

КРИЗИ ТА ПАНДЕМІЇ

Людство вже зазнавало пандемії і, як наслідок, криз, які глобально вплинули на світопорядок. Подібні переломні періоди відчутно впливають на бізнес, призводять до певних змін, змушують приймати непопулярні рішення, щоби залишатися успішними.

 

Афінська чума — трапилася в Афінах 430-426 роках до нашої ери під час Пелопоннеської війни. Першими загинули лікарі. Епідемія викосила багато населення, підкосила армію, відлякала спартанців. Афіни втратили чинність, півострів завоював Філіп II, батько Олександра Македонського.

Чума Юстиніана — бубонна чума виникла у Візантійській імперії в 541 році нашої ери, тривала 209 років і забрала життя близько 100 мільйонів людей у ​​Візантії та Європі. Пандемія перекроїла карту Європи, перерозподілила сили та культури. Візантія та Рим вже не змогли відновитися. Сталося зародження Ісламу, і араби рушили у бік Північної Африки. Церква втратила могутність, а феодальна система наблизилася до краху.

Чорна смерть 1325р.-1352р. н.е. — мала значні демографічні, соціальні, економічні, культурні та релігійні наслідки, і навіть вплинула на генетичний склад населення Європи. Різко скоротилося населення Золотої Орди. Медицина, що вступила в новий етап розвитку, а кількість священиків та ченців зменшилася на 40 %, спорожніли багато церков. Високі ціни на продукти харчування, зростання податків спровокували інфляцію, а дорожнеча ручної праці провокувала спроби механізації виробництва. Наслідки Чорної Смерті відчувалися ще протягом наступних 400 років.

Пандемії та кризи вражають успішні, благополучні країни. Якщо їхні правителі безтурботно спочивають на лаврах, самовпевнені та не здатні правильно стратегічно відреагувати, наслідки можуть виявитися фатальними.

КРИЗА — ДВИГУН ПРОГРЕСУ

Кризи сприяють прогресу, а пандемії досягненням у медицині. Розвиток економіки циклічний, і після кризи настане піднесення. Потрібно піднятися вище і зробити все правильно. Такі висновки важливо зробити з історичного досвіду, і це допоможе вийти із кризи з плюсом.                     

Пандемії та кризи суттєво змінюють звички та життя людей призводять до перерозподілу сил та до різноманітних змін у суспільстві. Для держави, бренду чи компанії потрібно зуміти залишитися сильними. Але не всім це вдається. Якщо в кризу великі компанії не чують людей, не бачать змін, що відбуваються, вони втрачають свою силу.

ПЕРЕЖИЛИ КРИЗУ: приклади світових брендів

Lego – компанія з величезною історією, заснована в період світової фінансової кризи (Данія, 1932 р.), 1998 року почала переживати кризу і повідомила про збитки 48 млн. доларів. Діти – цільова аудиторія компанії. Вони перейшли на комп’ютерні ігри і перестали цікавитися конструкторами.

Власники компанії звільнили близько 1000 співробітників, змінили топ-менеджмент, взяли курс на інновації та бренд почав випускати набори міні кіностудій за підтримки Стівена Спілберга, які допомагали дітям знімати мультики з улюбленими персонажами Lego.

Наслідуючи «правильний» курс, компанія планувала в 2002 році заробити 150 млн доларів і побити власний рекорд річного доходу. Проте стратегія виявилася провальною. Нові конструктори не поєднувалися з попередніми та між собою, була відсутня об’єднуюча розвиваюча основа бренду.

В результаті виробники повернулися до старих, перевірених цінностей компанії. Дизайнери, розробляючи продукти, мали тестувати їх на дитячих фокус-групах, що й дозволило компанії до 2007 року побити рекорд власної виручки до 275 млн. доларів за рік. Орієнтація на споживача дозволила компанії вийти із кризи переможцем.

Hyundai – автомобільна компанія, що зуміла в період кризи 2008 року збільшити продажі на 37% вдавшись до опитування потенційних покупців. Проведені дослідження дозволили дізнатися:

● з чим пов’язані побоювання людей?
● чого саме вони бояться?
● чому не хочуть купувати автомобілі?
● що їх змушує заощаджувати?

Дослідження показали, що люди найбільше бояться втратити роботу. Hyundai запропонувала покупцям скоротити ризики та купувати автомобілі з умовою повернення грошей за нього у разі втрати роботи протягом 12 місяців. Тобто:

● було змінено умови кредитування;
● зроблено крок назустріч клієнтам;
● досягнуто збільшення прибутку під час кризи.

Procter and Gamble – глобальна американська компанія з величезною лінійкою продукції, розробленої міжнародною стратегією, що дозволили успішно вийти на ринки Західної Європи та завойовувати їх один за одним. Але спроба вийти на ринок Японії зазнала фіаско і компанія втратила 40 млн. доларів за рік.

Впевненість у власних стандартах, знанні запитів споживачів виявилися хибними. З’ясувалося, що японський споживач дуже відрізняється від американського і європейського.

Одноразові рушники, з якими вийшла на японський ринок компанія Procter and Gamble не підійшли японцям за цілою низкою властивостей. Американська компанія втратила свою частку на японському ринку та її місце зайняли місцеві виробники з товаром, що підходить клієнту.

Провівши опитування споживачів Procter and Gamble усвідомили помилку, змогли виправити недоліки, змінили свою продукцію та змогли повернути 30% частки японського ринку. Також оновлена ​​розробка продукту здобула визнання американських та європейських споживачів, підвищивши таким чином статус великої компанії в кризу ще й в інших країнах.

IKEA — шведська компанія, яка має понад сорок років досвіду торгівлі на європейському ринку в 1985 році вийшла на ринок США, інтенсивно відкриваючи мережу магазинів. Але досить швидко менеджери констатували, що компанія не настільки успішна у США як у Європі.

Причини низьких продажів пояснювали різницею в курсі валют фактором, який справді мав місце, дорожнечею товару з огляду на те, що бренд орієнтований на недорогий сегмент. Фахівці шукали справжні причини неуспішності бренду США. На пошуки пішло кілька років, компанія зазнала відчутних збитків, але відповідь була знайдена.

Основна проблема з якою зіткнулася IKEA — невідповідність товарів потребам американців. Американський спосіб життя відрізняється від європейського. Ліжка IKEA були малі для американців. Покупці звикли до дюймів та розміри меблів у сантиметрах не сприймали. Габарити спалень і кухонь не відповідали менталітету американців, виявилися малі, а ящики для речей їм потрібні глибші.

У 1991 році виробник IKEA змінив дизайн всіх лінійок меблів та текстилю. 30% асортименту компанії стали виготовляються виключно для американського ринку. Щоб уникнути втрат на конвертації валют, частину виробництва перенесли до США, — показовий приклад виходу з кризи великої компанії.

Мораль така, що знання справжніх потреб свого клієнта допомагає уникнути локальних та внутрішніх криз, генерує інструменти для подолання глобальних економічних криз.

ЯК РЕАГУВАТИ НА КРИЗУ?

Основні реакції бізнесу на кризу:

● економити
● швидко змінюватися

CoronaSeptic – приклад товару швидкої реакції виробника на епідемію. Наскільки може бути успішним такий товар, що вбиває коронавірус за припущеннями продавця?

На піку паніки:

● за певних умов,
● для певної аудиторії,
● можливий ефект.

СИЛЬНІ ТА ГОТОВІ

В умовах карантину бізнес-гравці повинні зосередити зусилля у двох основних напрямках:

Перше — упорядкувати бізнес-процеси всередині компанії, дослідити та позначити сильні та слабкі місця, ступінь готовності до різних сценаріїв розвитку ситуації.

Друге — почути споживача, зорієнтуватися на динаміку потреб людей.

Кризачас зробити паузу та оцінити правильність глобального курсу, стратегічних планів, конкретних кроків, тактичних дій та головне, перепитати думки споживачів. Своєчасна орієнтація на споживача та інновації, які йому близькі з урахуванням головних цінностей бренду, — запорука успіху. Кризові ситуації інтенсивно змінюють думки споживачів, їх треба перевіряти. Результати досліджень можуть стати дуже великою несподіванкою для будь-якої компанії. Дослідження купівельного попиту завжди до речі, це найнадійніший інструмент моделювання бізнесу.

ЧОГО ХОЧЕ СПОЖИВАЧ?

Якщо запитати споживача чого він хоче і як виробник може його полюбити, він не відповість, тому що не знає. Він знає лише, що йому не подобається. Споживач не може замість ресечера, маркетолога або топ-менеджера придумати відповідну йому бізнес-модель.

Щоб дізнатися, що в людини всередині, що вона думає, як приймає рішення, треба поєднувати якісні та кількісні дослідження. Виходячи з відповідей респондентів, можна зібрати детальну картину потреб.

На що орієнтується споживач, що змусить його любити наш бренд? Споживач платить за те, що любить. Завдання виробника за допомогою дослідників, зрозуміти та зробити йому правильну пропозицію. Споживач вибирає найкраще з того, що йому підходить із запропонованого.

ЗАРАЗ І ШВИДКО

У недавній, докризовий час спостерігалося певне розфокусування, коли категорії задоволеність, лояльність, рекомендація, подобається, не подобається — не завжди відображалися у діях споживача:

● задоволений, але купує в інших;
● не рекомендує, але залишається з брендом;
● не подобається, але залишається клієнтом;
● подобається, але не купує.

Так відбувалося тому що:

● по-перше у споживача був достатній фінансовий ресурс, щоб дбайливо не замислюватися над своїм вибором:

● по-друге споживач поводиться так, як зручно і звично, не маючи бажання робити зайві дії.

Наш мозок насправді лінивий. За термінами задоволеність і лояльність стоїть лінивий мозок, наявність ресурсу дозволяє людині залишатися лінивим.

Вступаючи в глибоку кризу, люди робитимуть більш усвідомлені вибори. Очікується певна зміна цінностей. Чи стануть люди економнішими? Найімовірніше, що думатимуть куди витратити гроші, ресурси обмежаться. У кризовий час можна сторгувати хорошу ціну. Після кризи ціна може бути зовсім іншою, потреби зміняться і пропозиції, відповідно, також. Купувати в кризу дешевше — це факт.

Насправді, готової відповіді немає, тому що люди, маючи матеріальні можливості, можуть піти в гедонізм, відмовлятися від брендів, прийняти за зразок прості цінності.

Щоб розуміти, що відбувається, контролювати споживчий пульс — потрібно запитувати.

СПОЖИВАЧ ХОЧЕ БУТИ ПОЧУТИМ

Люди із задоволенням відповідають на запитання анкет, їм важливо розуміти, що на основі їхніх думок відбудуться зміни. В анкетах комунікація зі споживачем сформульована певним чином і дає розуміння цінності думки клієнта.

У період карантину люди більше спілкуються з моніторами. У компаній більше шансів провести успішні online дослідження, можливість збільшити кількість клієнтів. Людям дуже важливо бути почутими. Якщо вони знають, що їхня думка буде врахована, вони із задоволенням відповідають на питання, у кризу особливо.

ЩО МОЖНА ЗРОБИТИ?

Щоб дізнатися, що люди думають, треба спитати. Немає поки що інших способів. Ми можемо запитувати та виявляти глибинні мотиви споживачів, сегментувати цю базу, розуміти, яку рекламну кампанію на кого таргетувати, диверсифікуватись у рамках цілісності бренду.

Для кількісних досліджень, глибинних інтерв’ю, проведення фокус-груп online зараз саме час. Якщо формат бізнесу передбачає опитування face-to-face, є час та можливість продумати та запланувати його заздалегідь. Поки що дозволяє час, підготуватися, провести тендери, зважити, оцінити, розрахувати вартість. Запланувати дослідження на карантинний період — продумане, передбачливе яке забезпечить ефективні кроки виходу компанії з кризи.

Рецепти лояльності, турбота про імідж та інші показники важливі та цінні. Тільки дослідження дають чіткі відповіді на всі питання в кризових ситуаціях. У період кризи 4Service Group проводить дослідження та відстежує динаміку, щоб давати нашим партнерам розуміння того, що відбувається на ринку, як зараз, почувається споживач?

Research – це той інструмент, який допомагає впоратися із кризою.

Коментарі

ellipse
[cf7-form cf7key="exit-form"]