Триатлон сервиса в А-100. Секреты команды счастливых людей

Руководство компаний тщательно разрабатывают стандарты качества обслуживания, но не всегда их старания и инвестиции имеют отклик у обычных сотрудников. Стандартное обучение персонала и метод “кнута-пряника” — не для компании А-100. Команда крупнейшей в Беларуси сети АЗС, во главе с директором ГК Анной Красовской, придумала уникальный креативный подход тренинга  и мотивации персонала.

Перед А-100 стояла задача — оптимизировать и стандартизировать работу линейных сотрудников на АЗС для улучшения качества сервиса. Главной проблемой было найти подход, понятный и удобный для персонала разных регионов Минска и Бреста.

“Эмоциональный” подход в сервисе

Программа “Тайный покупатель” , которая проводится   совместно с компанией 4Service, показала, что жёсткие рамки скриптов не работают. В условиях четких законов и правил людям сложно понять значение сервиса и как выполнение стандартов отразиться на качестве обслуживания. Приказы и принудительное следование правилам демотивируют сотрудников.

Тайный покупатель помог выявить и то, что при выборе АЗС клиент руководствуется субъективной оценкой. Так в анкете тайного покупателя появился большой субъективный блок.

Это было началом кардинальных перемен во внутренней жизни компании и системе сервисе.

Было принято решение перейти на “эмоциональное” обслуживание, развитие эмпатии у сотрудников и нестандартный подход к обучению персонала. Нужно было донести  работникам главного офиса и линейному персоналу, что обучение и система обслуживания — это интересно и занимательно.

Триатлон сервиса — в чем секрет победы

Вдохновленная идеей “Ironman” команда А-100 создала проект   с уникальным брендингом не был связан с АЗС. Отсутствовала привязка к определенной сфере бизнеса для того, чтобы вовлечь максимальное количество людей. Разработан стильный, привлекательный дизайн сувениров, которыми участники с радостью воспользовались и с гордостью надели.

 

Фактически это должен быть продукт, у которого целевая аудитория будет очень разная, который должен должен обладать двумя перспективами воздействия: здесь и сейчас — вовлечение в тему, будущее — постепенное изменение подхода в рамках всей компании

Анна Красовская

 

Участие в проекте было добровольным и, более того, платным. Это добавило ценности проекту. Недорогое участие позволяло человеку войти в своеобразный клуб сервиса. Никто ничего не знал о проекте, кроме его названия — “триатлон сервиса”. Идея была овеяна интригой и легендами. Это подогревало интерес и вдохновляло участвовать.

Прежде чем внедрять проект, команда А-100 опросили лидеров мнений компании. Среди них были как ТОП-менеджеры, так и представители линейного персонала.

Были запущены триггеры: по заправкам ходили люди в брендированных вещах, привлекая внимание к проекту.

Проект реализован в форме геймификации и состоял из трех этапов.

“Мозгобойня”

Этап проходил в модном кальян-баре 120 человек. Начали теоретическим блоком с вопросами по сервису. Все участники были разбиты по группам и финалисты состязаний “мозгобоя” получили подарки. Также в период проекта участники зарабатывали валюту за активность — бискоины. В конце проекта ее можно было обменять на сувениры.

По окончанию этапа все ушли с полезными знаниями о сервисе: что это, каким он бывает, какая его история.

“Командный дух, драйв, настроение и для 98% людей новые знания и сведения по теме сервиса. Так мы добились, что незаметно и непринужденно нивелировали некоторые серые области в знаниях”, — утверждает Анна.

“Схватка”

Второй этап был через месяц. В нём участвовало 98 человека. Были сформированы группы по 4 участника с одним лидером-штурманом. Каждой команде давалось задание-кейс, который нужно было решить в ограниченное время. Это был исследовательский этап, который проходил в динамике. Участники посетили и исследовали ряд заведений, оценивая определенные стандарты. Необходимо было “побыть в шкуре” тайного покупателя. Далее нужно было провести конкурентный анализ А-100 в реальном времени. Участники посещали заправочные станции и проводили свою собственную субъективную оценку.

С экипажем нужно было пройти по 5 точкам и поротестировать на себе сервис, понять каково это — получать плохой сервис. В качестве точек были выбраны: сетевые заведения общепита, АЗС, поликлиника, гипермаркет. Финальная точка — развернутый отзыв на каждую локацию и выбрать 5 слов из представленного списка в 20 слов, характеризующие хороший сервис.

По итогу этапа мы собрали 5 слов, которые набрали максимальное количество баллов, которые были самыми важными для наших сотрудников при определении понятия «хороший сервис». Так мы мирно договорились о том, что мы все имеем ввиду под словом «хороший». При этом, слова получились органичными, не навязанными, а идущими от самих сотрудников. Почему 5 штук? Подход был позаимствован у Вадима Прокопьева. Он рекомендовал заводить ритуалы в компании по принципу пальцев одной руки. Каждое слов — один принцип. Очень просто и удобно.

“Лайфхакинг”

На финальном этапе люди делились своими историями и опытом. В нём принимали участие представители разных компаний, которые связаны с сервисом. Например, это были работники Скорой помощи, поискового отряда “Ангел”, сотрудники А-100 и другие. Были собраны “живые” истории. Люди получили возможность выговориться и поделиться своим опытом иногда даже критичных ситуаций и путями их решения.

В течении всего триатлона собиралась статистика. Те, кто прошёл все этапы, получал определённый знак отличия — жетон Iron’S’man. Все знаки сервисолога, как их назвали организаторы проекта, торжественно вручались в конце триатлона вместе с дипломами.

Команда А-100 проводит замеры результатов. Первая волна исследования результатов показала позитивные изменения как в качестве  обслуживания, так и во вовлеченности персонала.

Мы создаём комитет S’Men, где каждый возьмет себе в работу свой проект, посвященный сервису, являющийся частью большого проекта S-А100.Нам стало понятно, что Iron’S’man — это продаваемый и востребованный продукт, который полезен не только А100, а в целом нашему рынку. Про сервис все говорят, пишут, читают, но никто не может сказать как, когда и что надо делать, чтобы сказка стала былью и начала приносить ROI. Сервис — это не снежный человек, которого никто не видел и не знает. Это понятная и четкая технология реализации стратегии компании. И начав строить его сегодня, правильно поставив цели в части сервиса, «разоблачив» мифы и легенды про него, вовлекая ваших людей, рассказывая и им и объясняя, что за зверь этот сервис, вы обречены на успех.Как показала моя практика, на рынке пока мало есть тех, кто поможет в этом нелегком деле, даст рецепты и лайфхаки. Однако, первые, сделавшие сервис не частью front-фишки или аспектом «обслуживания населения», а компонентом стратегического преимущества будут рвать конкурентов и менять рынок.

Создатели триатлона будут продолжать проект, но уже в другом формате.

Сейчас у компании главной целью обслуживания стоит удовлетворение потребностей клиентов и исполнение их желаний. Для работников А-100 сервис — это человечность, понимание и отзывчивость. Сотрудники А-100 с удовольствием принимают и вовлекаются в развитие эмоционального подхода. После триатлона у них появилось понимание,какой сервис хотят их клиенты и как стандартов можно придерживаться с удовольствием. Ведь каждый работник А-100 получил знания о сервисе и глубоко проникся идеей качественной работы, которая вознаграждается лояльностью клиентов и дополнительной мотивацией.

Комментарии

ellipse
×

Special Offer for You